两大支撑：信息化建设与供应链管理

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两大支撑：信息化建设与供应链管理

作者：赵弘内容来源：《总部经济》点击数：更新时间：2006-6-30

企业总部与生产基地的分立虽然可以获得不同区域的资源优势，但面临的问题是地域距离将导致企业组织和运行成本的增加。这也正是总部经济模式下企业运作必须面对的现实问题。实行生产基地外建后的联想集团也不例外。然而，联想集团一直致力于逐步降低这种新增组织和运行成本，其中最有成效的是建立了两大支撑体系：信息化建设和供应链管理。
　　1.通过信息化实现总部与三大生产基地的协调运作
　　联想集团实行专业化分工的事业部体制，按资源最优化原则规划组织架构。在北京、上海、惠阳三大生产基地的全国布局形成以后，这三大生产基地的功能定位也逐步明确：北京基地主要生产台式电脑、上海基地生产笔记本电脑、惠阳基地生产主板。而此时联想总部的重要职能之一，是根据市场变化把握资金、物资、人才、技术在不同生产基地间的组合与优化。而各大基地在客观上也需要共享公司管理、生产、研究开发、服务、区域平台和市场资源。作为面对瞬息万变市场变化的高科技企业，联想集团仅凭传统的管理思想是不够的，信息化建设带来的不仅仅是一种手段，它甚至会触发企业组织结构、工作流程的重组及管理思想的变革。总部与生产基地、基地与基地间必须通过协作和资源共享，以强化整体竞争力。
　　联想集团的企业信息化建设包括两部分：一是集团内部实现信息化，包括总部与各基地之间、基地与基地之间搭建了电子平台。联想自身构建了基础网络设施，全面实现办公自动化，建设企业核心业务管理和应用系统。二是利用INTERNET和企业的前端供应商、后端客户搭建其电子商务平台。联想IT服务业部利用自身在企业信息化建设方面的经验优势，协助企业搭建自身的网络运行环境，为企业内部实现信息化、提高业务管理和运作效率、增强核心竞争力提供服务。信息化为联想集团生产基地外建后的企业运作奠定了坚实的基础。在联想，所有的财务、行政、物流、日常管理等，基本业务流程都实现了信息化、规范化，保证了集团各生产基地和职能部门间信息的顺畅。
　　2.供应链管理提升了总部和生产基地的运作效率
　　联想是一个横跨高科技与制造两个领域的企业，它必须把握国际IT产业的变动趋势而不断推出新的产品。同时，它的台式机、笔记本及服务器产品线的生产基地被分别安排在北京、上海及广东惠阳三个不同地方，而它们的供应商和销售分支机构又遍及全国各地，这就需要企业具备迅速高效的供应链体系。对联想来说，统一的供应链管理系统变得越来越重要。 联想以往的生产销售模式是从原材料采购开始，然后进行产品生产，再通过销售渠道将产品送到最终用户。随着市场竞争的加剧，联想的生产销售模式开始发生转变：最终用户的要求传递到销售渠道，经过销售渠道到达生产部门按需定产，再按需制订采购计划。1996年至1999年联想集团自行开发了内部的SCM（供应链管理系统），实现了业务流程的电子化。到2000年，伴随着联想ERP系统（企业资源计划系统）的上线，实现了业务流程的集成化，企业的各个部门都应用了各自的信息化系统及企业资源规划系统(ERP)，起到了很好的作用。从2001年起，联想集团就开始了统一的供应链管理系统的选型、安装及上线工作。到2002年6月，联想集团的供应链管理系统全部上线运行，管理的范围遍及联想的三条主要产品线即商用家用PC，服务器及笔记本生产线。从地域上看，这套供应链管理系统上接超过40家零组件的供应商，中间是生产基地及研发基地，下接最终经销商。市场的任何最新的消息都可以很快地传递到各个研发及生产基地。当销售发生调整或者供应状况发生变动时，几百种产品、上万种物料、面向几百家供应商的计划调整仅需几小时就可以实现。生产基地的产品也可以通过良好的物流系统运送到经销商，大幅度降低了库存时间。1995～1996年间，联想的库存时间为30至70天，而在实施了供应链管理之后，库存时间降低到20天以内，平均交货周期从11天缩短到5天，存货周转也从35天缩短为20天，准时交货率可以达到90%。在国内及全球激烈竞争的PC市场上，更短的库存时间就意味着健康的资金流与更快的反应速度。在生产基地，每天2000多张定单进入联想，系统可快速完成生产计划的制定，面向供应商，联想的生产基地可以根据生产计划提供准确的供应商送料计划。联想通过信息化手段整合资源，协调北京、上海、广东惠阳三大基地的生产，不仅大大降低了市场风险，而且也在很大程度上减少了企业的平均运作成本，提升了联想集团的整体竞争力。

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