"四大调整"推进基地外移战略实施

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"四大调整"推进基地外移战略实施

作者：赵弘内容来源：《总部经济》点击数：更新时间：2006-6-30

　在生产基地"花落"河北霸州后，白菊集团新领导班子围绕如何进行基地外迁和外迁后原有设施如何有效利用等问题进行了进一步的谋划，最终形成了贯穿基地外移全过程的"四大调整"战略。
　　企业战略调整。20多年来，洗衣机一直是白菊的"看家"产品，但随着市场竞争的加剧，洗衣机利润空间不断受到挤压，白菊已经出现了"生产越多，亏损越多"的局面，单一的产品结构使集团背上了沉重的债务负担，发展步履维艰。2003年新班子上任后，下决心进行重大战略调整--企业不能再紧紧盯着洗衣机"一条道走到黑"，而要寻求新的赢利产业。不"放弃"就很难"得到"。
　　产业结构调整。在明确企业调整战略之后，白菊着手进行产业结构调整。白菊集团经过仔细调研发现，注塑行业市场前景看好，同时白菊也具备进入注塑行业的资源优势。白菊在洗衣机生产中，曾引进了几台技术先进的大型注塑机。白菊的注塑车间是华北地区最大规模的注塑车间。白菊新领导班子提出"以注塑业为核心产业，走相关多元化道路"，作为白菊近期一个重大的产业调整方向。按照这样的调整思路，白菊发展的产业重心不再是洗衣机单一产品，而是围绕注塑业走相关多元化道路，同时对现有洗衣机产业进行调整，把洗衣机生产基地外迁，由此转移出来的厂房、设备、人员等资源用以支持注塑业、生态堡等新兴产业的发展。
　　人员结构调整和产权结构调整。白菊集团认识到，在白菊这样的国有企业，产业结构要想调整好，还必须同时破解两大难题：一是解决企业人员产业调整，必然带来人员就业结构变动，作为国有企业，白菊不能象一般非国有企业那样采取辞退原有工人，同时为新产业招募新工人。不解决好人员结构调整，白菊的产业结构调整无法顺利完成。二是解决经营机制问题。白菊原有的机制是延续多年的国有企业机制，虽然经过几年的改革，但并没有从根本上解决企业机制问题。白菊产业结构调整后，新的产业，以及转移到河北霸州的洗衣机产业采取什么机制去发展，成为决定产业调整能否成功的关键。白菊集团认为，转移到河北霸州的洗衣机如果继续采用老机制不可能有什么发展；所选择的新产业如用国有企业那一套经营机制去发展，也必死无疑。由此可见，人员和机制是白菊产业结构调整的基础，只有人员和机制问题解决了，白菊的产业结构调整才能真正完成。
　　基于这样的分析，在明确产业调整方向之后，白菊集团开始人员结构的大调整。他们一方面开辟注塑、生态煲、新型建材、物业管理等新产业，对原有洗衣机生产线上的工人进行培训转换成为新产业的工人；另一方面，利用国家和北京市有关国企改革的政策，采取提前退休、退养等措施分流部分人员。这些措施，使得洗衣机外移所造成的人员下岗问题基本得到解决。人员结构调整，保证了企业的稳定，为企业结构调整铺平了道路。
　　与此同时，为了使外移的洗衣机和选择的新产业能够引入全新的经营机制，白菊集团领导班子提出了产权结构调整的新思想，直面国企发展中面临的深层次矛盾。他们通过企业已有的存量资源来吸引外部增量资源，通过引入民营资本、技术、管理等来解决国有企业的机制弊端。比如，对于外移河北霸州的洗衣机生产基地，在经过反复考察的基础上，选择了白菊的两家民营供货商作为合作伙伴，在河北霸州合资成立了河北省白菊洗衣机有限责任公司除此之外，白菊在建材项目上也进行了产权结构调整，通过投资现金100余万及闲置厂房与其他企业建立合资公司，其中白菊占有34%的股份。在公司股权构成上，白菊以洗衣机组装线和其他可移动设备作为资产入股，占45%的股份(白菊坚持不控股)，两家民营企业以现金入股，占55%的股份。"新白菊"的人、财、物及产品制造由河北白菊公司管理，而品牌、技术、质量、采购、销售及售后服务则由北京白菊电器集团来负责新公司将支付给北京白菊电器集团模具费用、品牌费用以及土地使用费用等，按每台4元核算。以这样的股权结构和机制组成的"新白菊"，实现了白菊集团与河北两家民营企业双方的双赢--白菊集团的"白菊"品牌没有丢，新企业中附加值比较高的"总部"功能环节仍由白菊集团掌控，"新白菊"可以继续为白菊集团的发展提供经济收益；从河北的两家民营企业来看，由供应商转变为股东，并在本地进行生产加工，不但节省了原来与白菊配套时所必须承担的配套费用，而且获得了"制造"环节的赢利空间。不同区域的双赢关系，再次印证了总部经济的基本特征，说明总部经济这一新的资源配置方式，产生了新的"社会福利"。
　　在白菊集团产权结构调整中比较成功的还有另外一个"经济实体"的建立，这就是新成立的"白菊洗衣机销售公司"。白菊洗衣机原来拥有一支上百人的销售队伍，队伍庞大，但效率却十分低下，销售成本过高，应收货款经常不能及时收回，甚至出现大规模的呆坏账。在白菊洗衣机外移河北霸州过程中，白菊集团采用新的思路--将销售环节由集团内部的一个组织转变为集团间接控制下的战略合作伙伴。2002年10月，白菊集团与其经销商共同出资发起成立了"北京白菊驰达电器有限责任公司驰达销售公司"，其中白菊集团只出资12.5万元拥有25%的股份(白菊坚持不控股)，而其他经销商占75%的股份。这样的股权结构，就保证了"驰达销售公司"不会对白菊形成依赖，同时也不会把国企的弊端带入"驰达销售公司"。"驰达销售公司"作为独立的法人实体，自主经营，自负盈亏，全权负责白菊洗衣机的销售。白菊集团与"驰达销售公司"之间确立了 "让利不让钱"的合作原则--白菊集团可以按一定的优惠价格将洗衣机销售给"驰达销售公司"，即可以"让利"，但"驰达销售公司"必须依据合同在接收产品时将货款足额到账，绝不能拖欠一分钱，即"不让钱"。在这样的合作关系中，白菊集团只负责广告策划、包装、宣传册印刷等费，其他销售费用和风险均由"驰达销售公司"承担，白菊集团也不再设立自己庞大的销售队伍。经过一年多的运转，该销售模式获得了极大成功，白菊洗衣机销售额显著高于上一年，达到了5万多台，而且整个销售过程未有一分钱的货款拖欠，白菊集团的营销成本大幅度降低。在这样的合作机制之下，经销商在某种意义上也与白菊形成利益共同体，融入到白菊集团的生产经营中，避免了洗衣机销售中的许多恶性竞争。

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